¿Qué tanto reinventarse para enfrentar la Revolución Digital?

Luis Hernán Paúl

La pregunta que deben hacerse los directorios hoy día ya no es si las industrias en que participan van a ser afectadas o no por el proceso de digitalización, sino cuál es el grado y la forma más probable en que éste las afectará y consecuentemente definir cómo pueden enfrentar las empresas la transformación en curso.

En efecto, a medida que el proceso de digitalización vaya progresando, se va a clarificar cuáles serán las empresas establecidas o nuevas ganadoras y cuales las perdedoras a nivel de cada industria. Tengo la impresión que las ganadoras no serán necesariamente las que enfrenten dicho proceso de forma más rápida sino que de forma más efectiva y las perdedoras las que lo enfrenten tardíamente y/o de forma inadecuada.

Por lo mismo, me preocupa que algunas compañías cometan errores en que otras empresas ya incurrieron.

Un primer error es asumir que las nuevas tecnologías van inevitablemente a sustituir completamente a las tecnologías existentes y consecuentemente que la reinvención estratégica debe ser radical. Si bien efectivamente hay productos y servicios como el e-mail, que sustituyó complemente al fax, o el negocio de la música y videos en que los servicios de streaming sustituyeron casi por total a los CD y otros medios de almacenamiento de datos, lo más común es que los nuevos productos o servicios se complementen con los existentes. Esto es lo que ha pasado a la fecha en los servicios financieros, retail, turismo, educación superior y salud por nombrar algunos negocios. En este tipo de industrias el ajuste estratégico y el grado de reinvención requerido debe ser menos radical.

El segundo error es equivocarse en el cambio organizacional a efectuar. En algunas industrias lo que se requiere básicamente es incorporar las nuevas tecnologías a la organización existente, para lo cual muchas veces se necesita atraer talento externo. En otras industrias, en cambio, puede ser recomendable establecer una organización independiente para evitar el riesgo de que el equipo existente frene el proceso de cambio requerido y mantener abierta la posibilidad de que a futuro ambas organizaciones se fusionen, una vez que dicho camino pruebe ser factible y conveniente, o bien se opte simplemente por que sobreviva sólo una de las organizaciones. Ahora, cuando se da este último caso, no se debe descartar la posibilidad de adquirir o establecer algún tipo de relación con un start-up exitoso, para efectos de no sólo avanzar más rápido sino que también para hacerlo aprovechando la experiencia de otros.

Un tercer error es equivocarse en el proceso de asignación de recursos, en especial en la velocidad a la cual se efectúan las inversiones y desinversiones requeridas para hacer el cambio. Por ejemplo en la banca y el retail es complejo definir cómo hacer frente al proceso de menor inversión o desinversión en sucursales y tiendas físicas, así como también la velocidad con la cual avanzar en el despliegue de los canales digitales.

Un cuarto error es desmerecer o mirar en menos a las compañías responsables de la disrupción en la industria, ya sean éstas empresas establecidas o start-ups. La recomendación en este caso es analizar cómo evalúan los clientes o consumidores a los nuevos jugadores en comparación con las empresas establecidas. En particular conviene poner especial atención en aquellos aspectos que los clientes valorizan mayormente, de modo de ver forma de replicarlos.

En consecuencia, los directorios, hoy más que nunca, requieren darse tiempo para desarrollar la función que les cabe en materia de gestión estratégica y gestión de la innovación. En especial deben pensar bien el camino que deben recorrer las empresas que dirigen y asegurarse de que éstas cuenten con el talento requerido para enfrentar el proceso de digitalización, desde el directorio hasta los niveles más técnicos. Se trata de evitar seguir el camino de empresas como Polaroid, Kodak, Blockbuster y muchas otras que desaparecieron y alguna vez fueron líderes en sus industrias.